メンバーシップ型雇用はもう古いのか
2020年以降、急速に普及したテレワーク。しかし新型コロナの感染拡大前は、テレワークを導入する企業は少数派。総務省の2018年～2019年時点の調査「令和2年通信利用動向調査」によると「テレワークを導入している」企業の割合は、2018年が19.1％、2019年は20.2%でした。
つまり、ここ数年でテレワークの普及が進んだとはいえ、日本企業は元々後ろ向きであったといえるでしょう。
その最大の要因が「メンバーシップ型雇用」、言い換えると「日本型雇用」です。
つまり、ここ数年でテレワークの普及が進んだとはいえ、日本企業は元々後ろ向きであったといえるでしょう。
その最大の要因が「メンバーシップ型雇用」、言い換えると「日本型雇用」です。
メンバーシップ型雇用は社員の職務範囲が明確化されておらず、発想としては「労働者に対して職務を割り振る」という形。同じオフィスにいないと「いま、誰が何の仕事をしているのか」「誰の手が空いているのか」などわかりづらいという状況が発生します。なおかつ従業員の評価や報酬が年功序列で決まりやすいという側面もあります。
アフターコロナに移行する中で、ジョブ型雇用に雇用を切り替えつつ、テレワークなど多様なワークスタイルを受け入れる企業と「オフィスに戻る企業」が明確に分かれ始めています。
今回は改めてメンバーシップ型雇用とジョブ型雇用の違いについて、考えてみましょう。
今回は改めてメンバーシップ型雇用とジョブ型雇用の違いについて、考えてみましょう。
メンバーシップ型雇用とは？日本企業で浸透してきた文化的背景とは
メンバーシップ型雇用とは、年功序列、終身雇用、新卒一括採用などが前提とされる日本の企業で多く取り入れられているシステムで、「日本型雇用」とも呼ばれます。日本型雇用の特徴は以下の通りです。
| 採用 | 新卒一括採用 |
| 解雇 | 解雇規制があるため不況時も「配置換え」が主流 |
| 労働時間 | 長時間労働が一般的 |
| 人事 | 終身雇用・年功序列が前提。職務が限定されていないため配置換えが繰り返し行われる |
| 賃金 | 年功序列型の昇給 |
| 人材育成 | OJTによるゼネラリスト的な育成が基本 |
| 労働組合 | 企業単位で結成 |
| 労働市場 | 転職が少なく雇用の流動性が低い |
一言で言えば、仕事が人につくのではなく「人に仕事が付く」スタイルと言えるでしょう。
メンバーシップ型雇用のもとでは、まず人物などを重視して人材を雇用してから、部署異動や教育訓練などでスキルや能力を育成していきます。
職務が限定されないため「その人に合いそうな仕事」を配置換えなどで見つけては、OJTが行われます。育つ人材はどちらかと言えばゼネラリスト的な職能を発揮します。
従業員は企業に長期的に所属し、組織の一員として忠誠心や協調性を発揮します。
メンバーシップ型雇用のもとでは、まず人物などを重視して人材を雇用してから、部署異動や教育訓練などでスキルや能力を育成していきます。
職務が限定されないため「その人に合いそうな仕事」を配置換えなどで見つけては、OJTが行われます。育つ人材はどちらかと言えばゼネラリスト的な職能を発揮します。
従業員は企業に長期的に所属し、組織の一員として忠誠心や協調性を発揮します。
ジョブ型雇用とメンバーシップ型雇用の違い
メンバーシップ型雇用とは、前述の通り、一言で言えば「日本型雇用」です。
一方でジョブ型雇用とは、個々の職務や役割に応じて人材を雇用するシステムで、「米国型雇用」とも呼ばれます。
一方でジョブ型雇用とは、個々の職務や役割に応じて人材を雇用するシステムで、「米国型雇用」とも呼ばれます。
ジョブ型雇用のもとでは、従業員は自分の専門性や成果に基づいて評価や報酬が決まります。従業員は企業に短期的に所属し、自己実現やキャリアチェンジを目指します。
日本企業がメンバーシップ型雇用を続けてきた文化的背景
日本企業がメンバーシップ型雇用を続けてきた文化的背景としては、「戦後の混乱」が挙げられます。戦後の混乱で生活の安定を求める人々が多く、終身雇用や年功序列が一般化しました。つまり、昨今は悪いイメージで語られる「終身雇用」「年功序列」は元々は労働者が求めたものでもあるのです。
その後、高度経済成長期に日本は大きな経済成長を遂げます。そうして成功した日本型雇用システムが大企業から中小企業まで浸透し、完全に新卒一括採用が定着。転職による雇用の流動化は進まない形となったまま、今日に至るのです。
その後、高度経済成長期に日本は大きな経済成長を遂げます。そうして成功した日本型雇用システムが大企業から中小企業まで浸透し、完全に新卒一括採用が定着。転職による雇用の流動化は進まない形となったまま、今日に至るのです。
メンバーシップ型雇用のメリットとデメリット
メンバーシップ型雇用のメリットは、安定した雇用と長期的なキャリア形成、従業員のスキルアップと人材育成。
一方、デメリットは年功序列制度の影響と効率性の低下、秀な人材の採用機会の制限と成果主義の導入が困難、不景気の際に「新卒採用を取りやめる」形になりやすいといった点が挙げられます。
一方、デメリットは年功序列制度の影響と効率性の低下、秀な人材の採用機会の制限と成果主義の導入が困難、不景気の際に「新卒採用を取りやめる」形になりやすいといった点が挙げられます。
メリット1：安定した雇用と長期的なキャリア形成
メンバーシップ型雇用のメリットの一つは、雇用が安定しており、従業員が中長期的なキャリア形成を実現しやすいことです。
メンバーシップ型雇用は即ち「終身雇用」です。解雇規制の存在もあり、日本型雇用の元では従業員が企業に留まりやすいです。ポジティブな面としては、雇用主と労働者の双方に「安心感」「信頼感」が生まれやすいです。また従業員は比較的多く部署異動や昇進の機会が与えられるため、自分のキャリアパスを実践を通じて中長期的に考えやすいでしょう。
なお、終身雇用制度については以下の記事で詳しく解説しています。参考にしてください。
終身雇用は今後どうなる？デメリットや成果主義への移行について解説 -
日本企業の敢行だった「終身雇用」。一度企業に入社後、定年を迎えるまでずっとその企業で働くことを指します。しかし近年、転職者の活躍に注目が集まっています。日本の職場は新たなフェーズに突入したともいわれています。この記事では、終身雇用の今後などいについて解説します。
メリット2：従業員のスキルアップと人材育成
労働者にとって企業から解雇されるリスクが小さく、さらに勤続年数が長くなるほど賃金上昇が期待できるため、企業に対して忠誠心が生まれやすいです。
加えて前述の通り、長期的なキャリア形成にも向く雇用形態であり、優れた知的財産を持つ労働者の育成にも向きます。優秀な人材が社内に長く留まりやすく、なおかつそうした人材を育成しやすい環境でもあります。
こうした利点は特に高度経済成長期からバブル期にかけて、日本型雇用の利点として海外からも注目を集めました。
デメリット1：年功序列制度の影響と効率性の低下
メンバーシップ型雇用のデメリットの一つは、年功序列制度の影響と効率性の低下であることです。メンバーシップ型雇用では、従業員の評価や報酬は年齢や勤続年数に基づいて決まるため、実力や成果とは必ずしも一致しません。
これは、従業員のモチベーションや能力開発に悪影響を及ぼす可能性があります。また、部署異動や昇進の機会は限られているため、従業員は自分の適性や希望と合わない職務に就くこともあります。これは、企業の生産性や競争力に悪影響を及ぼす可能性があります。
これは、従業員のモチベーションや能力開発に悪影響を及ぼす可能性があります。また、部署異動や昇進の機会は限られているため、従業員は自分の適性や希望と合わない職務に就くこともあります。これは、企業の生産性や競争力に悪影響を及ぼす可能性があります。
デメリット2：優秀な人材の採用機会の制限と成果主義の導入が困難
メンバーシップ型雇用のデメリットのもう一つは、優秀な人材の採用機会の制限と成果主義の導入が困難であることです。メンバーシップ型雇用では、企業は新卒一括採用を主な人材獲得手段としており、中途採用や外部人材の活用が少ない傾向があります。これは、企業が市場の変化に対応するために必要な専門性や多様性を持った人材を見逃す可能性があります。
またメンバーシップ型雇用では、従業員の評価や報酬は年功序列に基づいており、成果主義やインセンティブ制度を導入することが難しい傾向があります。 なお、終身雇用制の今後については以下の記事で解説しているので参考にしてください。
またメンバーシップ型雇用では、従業員の評価や報酬は年功序列に基づいており、成果主義やインセンティブ制度を導入することが難しい傾向があります。 なお、終身雇用制の今後については以下の記事で解説しているので参考にしてください。
終身雇用は今後どうなる？デメリットや成果主義への移行について解説 -
日本企業の敢行だった「終身雇用」。一度企業に入社後、定年を迎えるまでずっとその企業で働くことを指します。しかし近年、転職者の活躍に注目が集まっています。日本の職場は新たなフェーズに突入したともいわれています。この記事では、終身雇用の今後などいについて解説します。
デメリット3：不景気の際に「新卒採用を取りやめる」形になりやすい
終身雇用制では社員の解雇が難しいため、不景気の際には固定費削減は「新卒採用を取りやめる」ことで実現しようとする企業が増えます。必然的に就職市場が厳しくなり、フリーターなどになる若者が増えてしまいます。
優れた職能を若いうちに身につける機会を多くの若者が失いやすいことは、社会的な問題の1つでしょう。なおかつ企業にとっては「丸一年、新卒採用が無かった」形となり、後進育成の機会を失ってしまいます。
優れた職能を若いうちに身につける機会を多くの若者が失いやすいことは、社会的な問題の1つでしょう。なおかつ企業にとっては「丸一年、新卒採用が無かった」形となり、後進育成の機会を失ってしまいます。
日本企業でも台頭する「ジョブ型雇用」
日本企業で徐々に増え始めている「ジョブ型雇用」について解説します。
メンバーシップ型雇用よりもジョブ型雇用が拡大しつつある背景
メンバーシップ型雇用よりもジョブ型雇用が拡大しつつある背景には、以下のような要因が考えられます。
・グローバル化やデジタル化の進展により、企業は市場の変化に素早く対応するために、専門性や多様性を持った人材を求めるようになった。
・コロナ禍や少子高齢化の影響により、企業は人件費の削減や労働力の確保のために、柔軟な雇用形態や働き方を導入するようになった。
・従業員は自己実現やキャリアチェンジを求めるようになり、自分のスキルや成果に応じて評価や報酬が決まるジョブ型雇用に魅力を感じるようになった。
特に高度専門人材やイノベーティブ人材にとっては、自分の能力に見合う報酬を得られる機会が拡大しており、ジョブ型雇用には魅力を感じやすいでしょう。
・コロナ禍や少子高齢化の影響により、企業は人件費の削減や労働力の確保のために、柔軟な雇用形態や働き方を導入するようになった。
・従業員は自己実現やキャリアチェンジを求めるようになり、自分のスキルや成果に応じて評価や報酬が決まるジョブ型雇用に魅力を感じるようになった。
特に高度専門人材やイノベーティブ人材にとっては、自分の能力に見合う報酬を得られる機会が拡大しており、ジョブ型雇用には魅力を感じやすいでしょう。
メンバーシップ型雇用はもう古いのかという問いに対しては、一概には答えられません。
メンバーシップ型雇用には、安定した雇用や長期的なキャリア形成、従業員のスキルアップや人材育成などのメリットがあります。しかし、メンバーシップ型雇用にも、年功序列制度の影響や効率性の低下、優秀な人材の採用機会の制限や成果主義の導入が困難などのデメリットがあります。
したがって、メンバーシップ型雇用を維持するかどうかは、企業の経営方針や戦略、従業員のニーズや志向などに応じて判断する必要があります。
メンバーシップ型雇用には、安定した雇用や長期的なキャリア形成、従業員のスキルアップや人材育成などのメリットがあります。しかし、メンバーシップ型雇用にも、年功序列制度の影響や効率性の低下、優秀な人材の採用機会の制限や成果主義の導入が困難などのデメリットがあります。
したがって、メンバーシップ型雇用を維持するかどうかは、企業の経営方針や戦略、従業員のニーズや志向などに応じて判断する必要があります。
日本企業のメンバーシップ型雇用の今後と課題
日本企業のメンバーシップ型雇用の今後と課題について、以下の観点から解説します。
・メンバーシップ型雇用における人材育成の重要性
・ジョブ型雇用とのバランスと労働市場の多様性
・ジョブ型雇用はリモートワークやテレワークを前提にした働き方とも相性が良好
・メンバーシップ型雇用における人材育成の重要性
・ジョブ型雇用とのバランスと労働市場の多様性
・ジョブ型雇用はリモートワークやテレワークを前提にした働き方とも相性が良好
メンバーシップ型雇用における人材育成の重要性
メンバーシップ型雇用では従業員は企業に長期的に所属するため、企業は従業員のスキルや能力を向上させることで、企業の競争力や生産性を高めることができます。
一方で「解雇リスクが低く」「成果に応じた報酬が発生しない」日本型雇用において、従業員に対し、自発的にモチベーションを向上させ、積極的にスキルを身につけてもらうのは簡単ではありません。
資格取得に対する報奨金の支給や、書籍代の支給、また研修の機会の提供など企業側が働きかける必要もあるでしょう。
一方で「解雇リスクが低く」「成果に応じた報酬が発生しない」日本型雇用において、従業員に対し、自発的にモチベーションを向上させ、積極的にスキルを身につけてもらうのは簡単ではありません。
資格取得に対する報奨金の支給や、書籍代の支給、また研修の機会の提供など企業側が働きかける必要もあるでしょう。
ジョブ型雇用とのバランスと労働市場の多様性
ジョブ型雇用とメンバーシップ型雇用の組み合わせや、労働市場の多様性は、日本企業の今後の課題でしょう。
現実的には一律のジョブ型雇用への転換は簡単ではなく、従来のメンバーシップ型雇用に満足している人も多いでしょう。そうした方にも強引にジョブ型雇用への転換を推し進めるのは、労働者からの反発が大きいと考えられます。
現実的には、両雇用形態を組み合わせ、希望者に対してジョブ型雇用を選択させる両立が進むのではないでしょうか。既存の雇用に満足している方には雇用を守りつつ、高度専門人材はジョブ型雇用に切り替えていくといった形が考えられます。
現実的には一律のジョブ型雇用への転換は簡単ではなく、従来のメンバーシップ型雇用に満足している人も多いでしょう。そうした方にも強引にジョブ型雇用への転換を推し進めるのは、労働者からの反発が大きいと考えられます。
現実的には、両雇用形態を組み合わせ、希望者に対してジョブ型雇用を選択させる両立が進むのではないでしょうか。既存の雇用に満足している方には雇用を守りつつ、高度専門人材はジョブ型雇用に切り替えていくといった形が考えられます。
ジョブ型雇用はリモートワークやテレワークを前提にした働き方とも相性が良好
コロナ禍でテレワークが広まったことは、やはり企業規模を問わずジョブ型雇用に注目が集まる要因となりました。
テレワークを前提とした働き方では、人事課題として「社員の自律性」や「一人一人の仕事のさらなる明確化」が求められます。こうした場合、職務範囲があらかじめ明確化されている「ジョブ型雇用」は一つの解決策となります。テレワークであろうとなかろうと、その社員が定められた業務を達成したか否かで「成果」が判定できるためです。
こうしたジョブ型雇用を全社的に導入する大手日本企業も登場しつつあります。
テレワークを前提とした働き方では、人事課題として「社員の自律性」や「一人一人の仕事のさらなる明確化」が求められます。こうした場合、職務範囲があらかじめ明確化されている「ジョブ型雇用」は一つの解決策となります。テレワークであろうとなかろうと、その社員が定められた業務を達成したか否かで「成果」が判定できるためです。
こうしたジョブ型雇用を全社的に導入する大手日本企業も登場しつつあります。
日立製作所は2022年から管理職に加えて、一般職でジョブ型雇用を導入。富士通は2022年4月までにジョブ型雇用を全職種に導入。資生堂は「ジョブファミリー」と題した独自のグループ分けに基づいたユニークなジョブ型雇用を導入しています。
まとめ
メンバーシップ型雇用（日本型雇用）は古い慣習として取りざたされがちですが、一方で「中長期的な社員のキャリア形成を実現しやすい」といったメリットも。事実としてバブル期までは、海外から注目される雇用形態であったことも間違いありません。
一方で価値観の多様化が進み、なおかつ構造的な少子高齢化で専門人材を企業が確保することの難易度が上がる中、ジョブ型雇用に切り替える方が合理的であるという考え方は論理的なものでもあります。
現実的には多くの企業が「部分的にジョブ型雇用を取り入れつつ、アフターコロナでもテレワークを続けるべきか実践の中で考えている」状況ではないでしょうか。
テレワークとオフィス、ジョブ型雇用とメンバーシップ型雇用。両者の良い部分を取り入れながら、多様性と快適さを兼ね備えた労働環境を多くの企業が形にしていくことを期待しています。
一方で価値観の多様化が進み、なおかつ構造的な少子高齢化で専門人材を企業が確保することの難易度が上がる中、ジョブ型雇用に切り替える方が合理的であるという考え方は論理的なものでもあります。
現実的には多くの企業が「部分的にジョブ型雇用を取り入れつつ、アフターコロナでもテレワークを続けるべきか実践の中で考えている」状況ではないでしょうか。
テレワークとオフィス、ジョブ型雇用とメンバーシップ型雇用。両者の良い部分を取り入れながら、多様性と快適さを兼ね備えた労働環境を多くの企業が形にしていくことを期待しています。